PME: restez focus!
Les PMEs doivent évaluer leurs stratégies face au risque de diversification. S’éparpiller risque de compromettre leur activité et croissance.
Migros a annoncé récemment sa volonté de se séparer de plusieurs activités. Il y a quelques mois, c’est Novartis qui se séparait de sa filiale Sandoz afin de se concentrer pleinement sur son cœur de métier. Est-ce que cette démarche a également du sens dans le monde de la PME?
Proposer plus, pour (espérer) croitre plus
Ayant la chance d’avoir eu accès ces dernières années à un très grand nombre de PME de l’intérieur, je suis toujours surpris de voir à quel point elles se construisent autour d’opportunités plus que de stratégie claire et que la question de garder ou non une activité n’est pas – ou peu – explorée.
Et lorsque je discute avec les chef(fe)s d’entreprises à la tête de ces PMEs qui ont choisi de diversifier leurs activités, leur argument est souvent : «démultiplier les services destinés aux mêmes interlocuteurs me fera croitre plus vite, et plus facilement».
Pour moi, c’est une erreur.
«Vouloir faire comme les grands groupes, c’est flirter avec le goût du risque»
Car ils/elles sous-estiment alors la complexité d’avoir à courir plusieurs lièvres à la fois. Une PME, contrairement à un grand groupe, a des ressources limitées et l’allocation de celles-ci au bon endroit est cruciale. Attention aussi à la taille des départements qui doit être un indicateur sur la décision de créer un nouveau segment. Mettre une seule personne à la tête d’un nouveau département ou d’une nouvelle société est un modèle très fragile, surtout si l’activité ne grandit pas. Vouloir faire comme les grands groupes – qui eux peuvent gérer plusieurs activités via des tailles d’entreprises qui permettent de mieux accompagner le développement de chacune –, c’est flirter avec le goût du risque. Cela a mené bon nombre de PMEs dans des situations économiques et organisationnelles compliquées.
Lors d’acquisitions, j’ai souvent été confronté à cette typologie de PME multi-services / multi-métiers. Mon approche est toujours la même: savoir si, à terme, je garde toutes les « sous activités » préalablement créées. Dans la plupart des cas, la réponse est non, sauf si les activités se trouvent dans la chaine de valeur d’un même service ou produit.
Une fois la décision prise, reste encore à trouver la bonne temporalité.
Comment savoir quand «trancher dans le vif»
Dit autrement: quel est le bon timing pour se séparer d’une activité lorsque cela est nécessaire? Le plus vite possible est mon timing préféré, tout en essayant de faire le moins de casse possible.
Je vais vous donner un exemple: dans le cadre du rachat de Exel informatique, l’entreprise possédait un très grand nombre d’activités variées comme un software de gestion des contrats d’assurances, un software de gestion du réseau ferroviaire, ou encore une toute petite activité en France qui vendait des logiciels de trésorerie.
Mon objectif, vous l’aurez compris, était clair: rester focus en (re)concentrant l’entreprise sur son corps métier.
Il m’a donc fallu trouver très rapidement des solutions pour chacune des activités jugées entravantes dans la bonne marche du core business de cette PME. L’outil de gestion d’assurances a ainsi été vendu à son concurrent, tandis que les deux autres activités ont été revendues aux collaborateurs qui faisaient vivre ces solutions, permettant au passage de mettre en place une solution win win entre l’entreprise et les collaborateurs concernés.
Il me semble donc essentiel que les PMEs se posent la question régulièrement de l’efficacité de chacune de leur activité et restent concentrées sur la stratégie en essayant le moins possible d’en sortir. Rester focus (et même «focus focus focus» comme le disent les entrepreneurs outre Atlantique), c’est s’éviter un grand nombre d’effets collatéraux.
