La surcharge de travail semble constamment associée au rôle de dirigeant d’entreprise. Pourtant, les plus performants d’entre eux ne sont pas ceux qui travaillent le plus, mais ceux qui travaillent le mieux, notamment en se dégageant de l’opérationnel pour se concentrer sur la stratégie.

Les beaux jours sont là, ce qui signifie pour beaucoup de dirigeants un ralentissement de l’activité, soit ne plus travailler 10-12h par jour. Je suis toujours très surpris de nombre de dirigeants d’entreprises qui mentionnent une surcharge de travail, parfois installée depuis des années. Une situation perçue comme «normale», voire immuable. Spoiler: travailler moins, c’est réussir encore mieux.

Au début de mon activité d’entrepreneur, j’étais convaincu – comme la plupart des entrepreneurs – que je devais travailler jour et nuit pour atteindre mes objectifs de pérennité d’entreprise. Et ce, alors même que mon désir premier était de gagner en liberté. Et donc, avoir du temps. Or, et je ne vous apprends rien, le temps est une des rares choses que nous ne pouvons pas accumuler. Il faut donc en prendre soin et y consacrer une attention toute particulière.

L’usage du temps en bonne intelligence

En travaillant plus, je ne performais pas plus. Pourquoi? Car je ne mettais pas forcément de l’intelligence dans mes actions. Par exemple, au lieu de réfléchir à si je vendais mes services au bon prix – et que donc mon modèle d’affaires était rentable – je travaillais des heures supplémentaires pour compenser mon prix, ce qui m’empêchait d’engager une nouvelle personne. Et donc, de vendre plus. Et donc de croître.

Autre exemple: je passais mon temps à faire des heures supplémentaires en croyant compenser des lacunes de certains employés, persuadé que j’étais le seul capable de faire ce travail. Résultats: une déresponsabilisation de mes collègues, un frein dans leur propre progression, et une énergie de mon côté mise au mauvais endroit.

Plus de temps, pour plus de performance(s)

J’ai rencontré un très grand nombre de dirigeants au cours de mon parcours et j’ai pu assez vite constater une chose: les plus performants étaient ceux qui avaient le plus de temps. J’ai compris ensuite l’importance de cela: un CEO d’une entreprise est davantage un «coach», que celui qui subit ou provoque le goulet d’étranglement. Pour justement éviter cet état de fait, le CEO doit être la personne la plus disponible de l’entreprise, simplement car si un sujet vient à nous c’est que le thème est important, voire crucial, et la plupart du temps urgent. Il faut donc de la bande passante, soit du temps, pour pouvoir le traiter avec efficacité.

Comment optimiser une ressource réductible?

On me pose souvent la question de comment j’arrive à optimiser mon temps, tout en continuant à faire le travail comme avant, voire à performer davantage. Le déclic est en fait venu de l’extérieur. En 2018, alors que Qualibroker dont j’étais le CEO continuait de grandir, nous avions de plus en plus de managers. Historiquement, j’aimais et avais l’habitude d’être au centre de tout, avec de la peine à déléguer. Nous étions répartis sur plusieurs sites et je passais de bureau en bureau. Rapidement, les managers m’ont fait remarquer que j’avais tendance à les court-circuiter, tout en les micro-manageant. Ce déclic, celui d’un manque d’efficience dans le temps passé de mon côté, et à une péjoration de la qualité de travail des autres, m’a amené à prendre une décision radicale: ne plus avoir de bureau et de ne plus me rendre sur site, sauf pour des rendez-vous avec les équipes ou avec des clients. Il m’est ainsi arrivé de ne pas aller dans les bureaux pendant plusieurs mois. Cela m’a fait gagner un temps énorme. Et cela peut paraître fou, mais grâce à cette décision et au travail incroyable des équipes, l’entreprise a poursuivi sa croissance… et a mieux fonctionné que jamais!

Utiliser à bon escient le temps gagné

Mais attention, tout ne fut pas aussi simple. Car n’étant plus présent au quotidien, j’ai dû réfléchir et mettre en place des stratégies pour suivre l’activité de la société en quelques coups d’œil. J’ai alors très vite constaté qu’en me dégageant du temps «de terrain», je pouvais allouer tout ce temps gagné à la stratégie de l’entreprise… et ainsi la faire évoluer encore plus vite. Un autre sujet lorsque l’on décide en tant que CEO de manager son temps différemment est celui de l’exemplarité vis-à-vis des équipes. Ce qui est intéressant c’est qu’en étant plus disponible, il avait une vue différente de mon rôle. Bien sûr, ils savaient que je travaillais moins sur l’activité quotidienne, mais qu’en revanche en cas de besoin j’étais là, ce qui leur a aussi permis de grandir comme manager.

Pour conclure, il me semble important qu’en tant que dirigeant nous soyons honnête avec nous-mêmes et que nous arrêtions de suivre des mantras comme «il n’y a que moi pour le faire, je n’ai pas le choix, etc.». Non! Toutes les parties de l’entreprise auront à gagner d’un.e dirigeant.e disponible, qui a également le temps de prendre du recul sur l’entreprise.

Travailler moins, pour réussir davantage, c’est ça mon mantra. Et je peux vous assurer que ça fonctionne.